經(jīng)過一季度的密集市場調(diào)研，4月15日—16日，茅臺(tái)醬香酒、茅臺(tái)保健酒業(yè)先后發(fā)布公告，公開招募線上渠道的運(yùn)營商，其覆蓋規(guī)模之大在行業(yè)內(nèi)尚屬首次。

　　那么，茅臺(tái)醬香酒和茅臺(tái)保健酒業(yè)為何要通過這樣的方式招募運(yùn)營商？本次招募的背后又體現(xiàn)了茅臺(tái)哪些全新的戰(zhàn)略思考？

　　破解供需不匹配難題，兩大子公司率先加大線上渠道布局

　　當(dāng)前，白酒產(chǎn)業(yè)正面臨宏觀經(jīng)濟(jì)動(dòng)能轉(zhuǎn)換、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化調(diào)整、理性消費(fèi)趨勢(shì)日益凸顯以及高端白酒消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變等多重挑戰(zhàn)。受此影響，消費(fèi)市場逐步邁入3.0新時(shí)代，茅臺(tái)醬香酒、保健酒業(yè)此番招募就是積極應(yīng)對(duì)市場變化的重大舉措。

　　微酒注意到，盡管這次兩家子公司均通過公開途徑招聘運(yùn)營商，但仔細(xì)分析后可以發(fā)現(xiàn)其所招募的運(yùn)營商性質(zhì)存在明顯差異。

　　例如，茅臺(tái)醬香酒公開招募的是旗下主題終端店（約5000—7000家）在美團(tuán)、餓了么和抖音三大平臺(tái)提供運(yùn)營服務(wù)的運(yùn)營商。

　　茅臺(tái)保健酒業(yè)既招募新媒體渠道的產(chǎn)品運(yùn)營商，也招募餐飲渠道的產(chǎn)品運(yùn)營商。

　　實(shí)際上，本次公開招募不同渠道的運(yùn)營商并非空穴來風(fēng)。在不久前的市場調(diào)研中，茅臺(tái)方面曾表示，2025年要在產(chǎn)品的專業(yè)運(yùn)營、渠道的細(xì)分驅(qū)動(dòng)政策，以及消費(fèi)場景細(xì)分的專項(xiàng)支持等方面花大力氣。

　　其中的一個(gè)重點(diǎn)便是要圍繞“4+6”的布局，進(jìn)一步強(qiáng)化渠道協(xié)同，直營體系和社會(huì)體系“兩條腿走路”。

　　具體來說就是：在社會(huì)體系，傳統(tǒng)經(jīng)銷商要積極拓客、深耕圈層，酒店餐飲要直促消費(fèi)，商超百貨觸達(dá)要既廣闊且精準(zhǔn)，專業(yè)連鎖、產(chǎn)業(yè)私域要耕深耕透，社會(huì)電商要精準(zhǔn)銷售，各個(gè)渠道立足各自功能定位，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，持續(xù)構(gòu)建互為補(bǔ)充、良性互動(dòng)的渠道生態(tài)。

　　顯然，這次兩家子公司進(jìn)行公開招募運(yùn)營商，正是對(duì)前述要求的落地實(shí)施。

　　向消費(fèi)3.0時(shí)代轉(zhuǎn)型，兩大子公司如何落地？

　　在此前的市場調(diào)研中，茅臺(tái)曾與經(jīng)銷商就“過去一年做對(duì)了什么”“如何順應(yīng)新消費(fèi)形勢(shì)”“如何根本性解決供需不適配問題”三大方面達(dá)成了戰(zhàn)略共識(shí)。而對(duì)于如何將共識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，本次兩大子公司也給出了具體的落地路徑。

　　其中，茅臺(tái)醬香酒采取的措施是讓入選的運(yùn)營商為旗下產(chǎn)品在美團(tuán)、餓了么或者抖音平臺(tái)提供運(yùn)營服務(wù)，包括但不限于基礎(chǔ)搭建一站式服務(wù)（如平臺(tái)入駐、系統(tǒng)對(duì)接等）、產(chǎn)品優(yōu)化、店鋪裝修、營銷規(guī)劃、付費(fèi)流量－廣告代投、門店培訓(xùn)、短視頻拍攝、直播、達(dá)人帶貨、售前、售中、售后等。

　　茅臺(tái)保健酒業(yè)則是在全國范圍招募1家餐飲渠道產(chǎn)品運(yùn)營商和1家新媒體渠道產(chǎn)品運(yùn)營商。

　　與此同時(shí)，茅臺(tái)保健酒業(yè)對(duì)兩家運(yùn)營商的核心目標(biāo)也做出了要求。餐飲渠道要在2025—2027年實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，且完成全國1500家餐飲終端的鋪貨，重點(diǎn)區(qū)域終端動(dòng)銷率≥50%。

　　合作模式上，需要全權(quán)負(fù)責(zé)簽約產(chǎn)品在餐飲渠道（含高端餐飲、連鎖酒樓、特色餐飲等）銷售、產(chǎn)品運(yùn)營、渠道開發(fā)、鋪貨及促銷活動(dòng)執(zhí)行，并與茅臺(tái)保健酒業(yè)聯(lián)合完成簽約產(chǎn)品的市場定位、價(jià)格體系及餐飲場景化營銷等策略制定。

　　新媒體渠道的要求也與之類似，核心營收目標(biāo)為2025—2027年實(shí)現(xiàn)銷售額5億元，同時(shí)要打造新媒體渠道爆款產(chǎn)品，提升品牌在對(duì)應(yīng)消費(fèi)群體中的認(rèn)知度。

　　合作模式上，需要全權(quán)負(fù)責(zé)簽約產(chǎn)品的新媒體渠道（含內(nèi)容電商、社交平臺(tái)、內(nèi)容種草等）銷售、產(chǎn)品運(yùn)營、促銷活動(dòng)執(zhí)行，并且與茅臺(tái)保健酒業(yè)聯(lián)合完成簽約產(chǎn)品定位、價(jià)格體系及新媒體渠道營銷等策略制定。

　　當(dāng)然，上述兩大渠道均不拒絕運(yùn)營商聯(lián)合體業(yè)務(wù)。

　　從這里看得出來，茅臺(tái)醬香酒招募的運(yùn)營商實(shí)質(zhì)上是服務(wù)商，其核心是在線上渠道為線下門店賦能，茅臺(tái)保健酒業(yè)招募的運(yùn)營商更像是專屬渠道商，性質(zhì)上偏向于經(jīng)銷商。

　　新渠道布局，為何子公司先行一步？

　　今年3月，面對(duì)全新的市場變化，茅臺(tái)集團(tuán)黨委副書記、總經(jīng)理王莉提出要圍繞情緒價(jià)值進(jìn)行研究，不只是單純銷售產(chǎn)品，而是要讓產(chǎn)品融入消費(fèi)者的生活方式，從而去創(chuàng)造場景，適應(yīng)消費(fèi)者的需求和習(xí)慣。

　　茅臺(tái)集團(tuán)黨委委員、副總經(jīng)理王曉維也表示，拓客能力與客群資源要成為經(jīng)銷商的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)，面對(duì)渠道變化，經(jīng)銷商要增強(qiáng)直接觸達(dá)消費(fèi)者的能力。

　　其中，關(guān)于產(chǎn)品如何觸達(dá)真實(shí)消費(fèi)者，王莉給出了“渠道適配消費(fèi)、產(chǎn)品適配消費(fèi)、服務(wù)適配消費(fèi)”的方法論，并將這一“方法論”視作解決供需適配問題的關(guān)鍵舉措，更是穿越本輪周期的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)。

　　在這樣的背景下，兩家子公司此次公開招募運(yùn)營商就被賦予了不同的含義。

　　一是幫助合作經(jīng)銷商完成轉(zhuǎn)型的推手。微酒注意到，不管是茅臺(tái)醬香酒還是茅臺(tái)保健酒業(yè)，在運(yùn)營商資質(zhì)要求或招募條件上均對(duì)運(yùn)營商的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)做出了明確的限制。

　　其中，茅臺(tái)醬香酒要求具有1年以上（截至本次招募截止日）美團(tuán)、餓了么或抖音平臺(tái)本地生活業(yè)務(wù)或電商平臺(tái)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，其中抖音本地生活業(yè)務(wù)需要二星及以上星級(jí)。

　　茅臺(tái)保健酒業(yè)的新媒體渠道產(chǎn)品運(yùn)營商，則需要擁有100-500元價(jià)格帶酒類線上運(yùn)營成功案例，近2年單平臺(tái)年銷售額≥2000萬元，且擁有專業(yè)的線上運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，并具備主流電商平臺(tái)（京東、天貓、拼多多、抖音、快手、微信視頻號(hào)等）旗艦店或自營店鋪運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和品牌輿情管理及危機(jī)公關(guān)能力。

　　餐飲渠道產(chǎn)品運(yùn)營商則需要具備酒類或快消品在餐飲渠道運(yùn)營成功案例，且近3年單年度餐飲渠道酒類銷售額≥2000萬元，并擁有覆蓋全國核心城市的餐飲終端網(wǎng)絡(luò)資源，同時(shí)合作餐飲門店≥200家。

　　從這些內(nèi)容不難看出，此次兩家子公司招募的運(yùn)營商瞄準(zhǔn)的不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，而是在不同渠道具備豐富經(jīng)驗(yàn)的新型經(jīng)銷商或跨界商，這些新鮮血液不僅可以為現(xiàn)有經(jīng)銷商群體探索新興渠道，同時(shí)也能夠形成“鲇魚效應(yīng)”，推動(dòng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　二是實(shí)現(xiàn)茅臺(tái)集團(tuán)個(gè)別子公司渠道轉(zhuǎn)型的抓手。細(xì)心的人不難發(fā)現(xiàn)，此次公開招募的運(yùn)營商即針對(duì)線上也瞄準(zhǔn)線下；既有單一的品牌運(yùn)營，也有復(fù)雜的渠道整合；既包括商務(wù)宴請(qǐng)、往來禮贈(zèng)的為主高端、次高端價(jià)格帶，也覆蓋以日常聚飲、婚嫁宴席為核心的大眾消費(fèi)帶。

　　這樣的布局不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)線上代運(yùn)營模式和線下餐飲渠道的探索，同時(shí)也有效整合了線上線下的渠道資源，為變革轉(zhuǎn)型提供有力的支撐，成為茅臺(tái)從“賣酒”向“賣生活方式”轉(zhuǎn)變的又一“試驗(yàn)田”。

　　綜上所述，茅臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中子公司先行一步的舉措，既是對(duì)消費(fèi)市場變化的積極響應(yīng)，也是推動(dòng)經(jīng)銷商隊(duì)伍新陳代謝的重要手段。

　　對(duì)此，有經(jīng)銷商認(rèn)為，短短半個(gè)月后旗下兩大子公司便迅速響應(yīng)，不僅以實(shí)際行動(dòng)展示了茅臺(tái)速度，同時(shí)也向行業(yè)展現(xiàn)了茅臺(tái)對(duì)消費(fèi)3.0時(shí)代的全新思考。通過這些舉措，茅臺(tái)有望進(jìn)一步鞏固和提升自身的市場地位和品牌影響力，為未來的持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（文章來源：微酒）

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